Le mani in pasta. Percorsi di capacity building per lievitare

18/05/2018

Sono tante, forse troppe, le categorie che utilizziamo per definire un’organizzazione, creando a volte mix inediti per giustificare quello che un’organizzazione è, fa, produce, insegue.

Ciò che è certo, affiancandole e abitandole (siamo consulenti ma anche imprenditrici e di questo doppio ruolo la nostra consulenza, dentro e fuori Excursus, è impastata), è che a volte le etichette non sono sufficientemente esaustive, seppur evocative, di quella che è la vita frenetica di un’organizzazione. Penso a realtà di piccola e media grandezza (per fatturato e per numero di dipendenti), dotate di competenze, di visione, autoriflessive e consapevoli, non solo dei propri limiti ma di come questi potrebbero essere affrontati per andare oltre il limen, che impedisce di fare quel salto qualificante per crescere, per diventare grandi e sostenibili.

Sempre più viene richiesto alle organizzazioni, e non solo dal mercato, di essere prestanti, resilienti, in costante sviluppo, innovative. Tutto ciò si traduce in uno stress quotidiano che a un certo punto esaurisce le risorse, economiche e umane. Il pensare a nuovi progetti diventa allora progettificio, l’avere cura delle persone (i clienti, i fornitori, i dipendenti) diventa networking, il crescere è inteso esclusivamente con il fare business.

Come ci sono persone costrette a portare il peso di aspettative abnormi proiettate su di loro dal mondo con cui si relazionano, così ci sono organizzazioni che si vedono investite da aspettative (quelle delle istituzioni, delle banche, dei finanziatori e, perché no, anche dei consulenti) non sempre gestibili. In questo modo il rischio che le tante aspettive/richieste che le investono creino una completa empasse è elevato. È allora necessario iniziare a rallentare e riorientare, non solo strategicamente ma anche saggiamente, le aspettative esterne, riversate su di esse.

Le organizzazioni devono crescere ma devono anche essere messe nella condizione di farlo nel modo più armonico possibile, coerentemente con la propria identità e con la propria missione. Sovente le fatiche economiche, insieme a visioni deboli e non condivise con tutti coloro che ne fanno parte, portano l’attenzione delle leadership lontano da riflessioni strategiche sulla struttura organizzativa.

Ogni tanto diventa necessario avviare percorsi di capacity building (ce n’è sempre più c’è bisogno) non per incamerare finanze ma ossigeno, visioni profetiche, competenze nuove. Sono certa che questi percorsi, per tante realtà che incrociamo, siano ancor più strategici che vincere un bando e portare a casa dei soldi per fare progetti periferici ma non centrali per la vita organizzativa, occasioni di crescita estemporanea ma non strutturale.

Nei percorsi di capacity building anche le istituzioni, le banche, i finanziatori, i consulenti ricoprono un ruolo cruciale. In alcuni casi diventano l’agente di opportunità imprescindibili (pensiamo, per esempio ai bandi della Commissione Europea e a quelli di Fondazione Cariplo proprio sul capacity building); il loro ruolo però non può che essere quello del accompagnatore saggio, colui che riconosce che le mani in pasta le debbono mettere solo coloro che dell’organizzazione fanno parte. Accompagnare non è definire come e dove le organizzazioni devono andare; è percorrere un tratto di strada insieme, ricordandosi che le organizzazioni (profit, non profit o ibride, pubbliche o private che siano) non appartengono a chi le finanzia o a chi le orienta; vuol dire suggerire i tempi, le procedure, gli ingredienti per una lievitazione efficace e soddisfacente. Poi, però, a impastare ci penseranno loro. E a questo punto, alle tante categorie, possiamo aggiungere anche quella delle organizzazioni capaci di lievitare e dunque di sfamare (chi le abita, i territori in cui si collocano e chi in loro crede).

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